“它們賣的是訂閱。客戶不買斷任何東西，按月或者按年付費，軟體跑在雲端。對客戶來說，前期投入從幾百萬降到了每月幾萬塊；對公司來說，換來的是一個更穩定的收入流。只要客戶還在用，錢就一個月一個月地、自動地到賬。”
“但問題出在哪呢——為了搶客戶，這些公司前期要花大量的錢做銷售和營銷。這筆獲客成本在會計上必須當期全額扣除，而客戶帶來的訂閱收入卻要分幾年慢慢確認。花出去的是一大筆，賺回來的是細水長流。所以你看它的利潤表，客戶越多、增長越快，虧損反而越大。”
“我覺得訂閱才是未來的主流。”他說，“就這麼簡單。”
“可是它確實在虧錢。”伊莎貝拉說。
“你回去看它的資產負債表。”陸澤說，“看遞延收入那一行。”
“當客戶預付了全年的訂閱費時，公司立刻收到了一整年的現金。但按照會計準則，這筆錢只能分月確認收入，沒確認的部分記在“遞延收入”裡。
這筆錢在賬面上是負債，但它是一筆零利率的、已經到手的、可以自由使用的現金。客戶越多，遞延收入越大，這筆零成本的資金池就越深。”
“而且客戶一旦用上了這套系統，幾乎不可能換。因為換一套要重新培訓、要遷移資料、要接受幾個月的混亂期。轉換成本極高。所以只要產品不是太差，續費率通常在90%以上。獲客的錢花過一次之後，後面幾年的續費幾乎是純利潤。”
他頓了頓。
“它虧的是“現在”，賺的是“未來和永遠”。一家還在高速擴張的SaaS公司，賬面鉅虧恰恰說明它正在瘋狂地給未來囤積幾乎不可能流失的、年年自動續費的客戶。而現在華爾街把它當成一家“連年虧損的爛公司”在甩賣。”
伊莎貝拉低頭又看了一遍那張紙上的數字。
“這些公司……確實很便宜。”
她想了想，“如果你說的邏輯是對的話。”
“還有一點。”
陸澤又想到了什麼，“你覺得現在經濟危機了，企業在收縮預算，它們的客戶會不會砍掉這筆訂閱費？”
“直覺上會。”
“直覺不對。”
陸澤搖了搖頭。
“經濟越差，企業越負擔不起幾百萬美元的買斷軟體和一屋子伺服器。按月付費的SaaS反而變成了唯一還買得起的選擇。而且越是經濟緊張，企業越需要精細化管理——差旅報銷要一筆一筆審、招聘要卡預算、客服要降成本——這些恰恰是這幾家公司乾的活。”
他用手指在紙上點了一下Concur的名字。
“華爾街覺得經濟差了就沒人出差，做差旅報銷的Concur必死。但現實是，經濟差了企業更要死摳每一筆報銷。越摳越需要一套系統來管。”
伊莎貝拉把那張紙放在膝蓋上，想了一會兒。
“但它們太小了，你準備建倉多少？”
“這是第二個問題。首先不要用我們的名義直接買。”
陸澤道，“聯絡大摩和高盛的機構經紀部。走總收益互換。”
伊莎貝拉點了一下頭。
總收益互換在衍生品裡不是什麼稀奇的工具，它最初更多是為了資金效率與槓桿，或者突破市場準入限制，但用在這個場景下就純是為了隱藏倉位了。
遠星不直接在市場上買入股票，而是和投行籤一份互換協議。
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