招行是國內股份制銀行裡市場化程度最高的標杆，1995年憑“一卡通”打響零售名號，1997年上線國內首家網上銀行“一網通”，線上化佈局和零售業務能力始終走在行業前列。
劉行長本人也是業內出了名的作風果決，敢闖新路，從不拘泥於陳規舊矩。
依舊是三兩句寒暄後直入主題，劉行長的顧慮和郵儲李行長如出一轍：“趙總，合作帶來的存款、使用者收益，我心裡都有數。
但醜話說在前面，你要是能把長遠集團全量對公資金、易付通全部備付金都存進招行，我們今天就能籤協議。不然的話，平白頂著銀聯的壓力趟這趟渾水，沒必要。”
趙遠不慌不忙，同樣的籌碼，卻句句往招行的核心優勢上靠：“劉行，全量資金繫結不現實，也不符合分散風險的商業邏輯，但按簽約順序傾斜資源是一定的。
招行要是肯做第一家跟我們籤總行直連的銀行，每月至少兩三億沉澱資金是穩的。您算筆賬：兩三億的月均活期沉澱，疊加一年的中間業務手續費、聯名卡收入，比銀聯分給你們的清算分成高得多。
銀聯那點違約金，跟長期收益比，根本不值一提。”
他身子微微前傾，語氣帶著精準的引導性：“更重要的是使用者。易付通的核心使用者都是遊戲、網際網路行業的年輕人，和你們一卡通、信用卡的目標客群完全重合。
直連之後，使用者綁卡就能一鍵支付，不用跳轉網銀，既能把支付成功率從六成拉到八成以上，又能直接拉動一卡通的新開戶量和使用頻次，完全契合你們‘科技興行’的零售戰略。”
最後他丟擲最有分量的參照：“建行敢跟支負寶簽訂全行級戰略合作，趟直連這趟渾水，招行的市場化程度、線上化能力不比建行差，沒道理不敢嘗試。
再說，有建行在前頭頂著槍眼，銀聯的板子也不會只打在招行一家身上。法不責眾的道理，您肯定比我懂。”
劉行長沉默了片刻，指尖有節奏地輕敲著桌面，顯然是在心裡快速盤算起收益與風險。半晌，他抬眼看向趙遠，語氣乾脆：“行，趙總你的誠意我看到了。這事我回去上行長辦公會討論，三天內給你準信。”
回到招行總行，內部討論果然分成了涇渭分明的兩派。
風控部門負責人態度堅決：“絕對不行！銀聯上週剛給全行業發了清算規範函，三令五申不許銀行私自給第三方開放底層直連線口。
這時候頂風合作，擺明了踩紅線。到時候銀聯收違約金、下調我們的跨行交易限額、全行業通報批評都是輕的，真要是限制我們的銀聯卡跨行結算業務，損失的是全國的零售基本盤，得不償失！”
零售業務條線的總經理卻寸步不讓：“建行跟支負寶都合作快一年了，也沒見銀聯真把建行怎麼樣。最多就是發函警告、象徵性罰點款，動不了根本，我們怕他們幹啥。
長遠集團的使用者質量太高了，全是年輕高活的網際網路人群，對我們一卡通、信用卡的拉新和活卡率提升是立竿見影的。每月兩三億的沉澱資金，頂大半個省分行的全年零售存款增量，這筆賬怎麼算都賺。”
還有人從長遠佈局補充：“線上支付如果是未來的大趨勢，那現在不卡位佈局，等市場被支負寶、建行佔完了，我們再進場就只能喝湯了。”
趙遠承諾按簽約順序傾斜資源，越早進場佔比越高。長遠線上支付現在看著不如阿里，但是整體實力不弱於阿里啊，而且網際網路行業發展有多快大家都清楚。
我們可以賭一下以後的長遠啊，如果真成了國際巨頭網際網路，甚至國內網際網路巨頭，按照現在的時代發展，再過些年肯定就了不得了啊，所以我建議合作，值得我們冒險試一試。”
爭論到最後，劉行長抬手壓了壓議論聲，一錘定音：“合作。建行有魄力吃第一隻螃蟹，我們招行也不能落後。規模雖比四大行小，但闖勁不能輸。”
他看向風控負責人：“協議你們把好關，直連線口先只開放小額支付通道，單筆限額五千、單日限額兩萬，風控系統和易付通做即時聯調，異常交易直接攔截，把資金風險兜死。
銀聯那邊我親自去溝通，真要罰也認了——用這點成本，換未來整個零售支付賽道的先手佈局，值。”
他心裡還有一層沒說透的考量：招行深耕零售多年，一直想在第三方支付領域佔得先機，卻始終慢了建行一步。
跟易付通合作，既能拿到優質的年輕使用者和穩定的沉澱資金，又能在支付行業落下一子，不至於看著支負寶一家獨大、建行獨佔先機。
更重要的是，能提前和趙遠、和長遠集團繫結關係，網際網路浪潮已見雛形，這家公司的未來，不可限量。
就在招行內部走流程的同時，趙遠也沒閒著，多路並行鋪開了談判陣線。他帶商務團隊同步對接了浦發、民生、中信、光大、興業五家股份制銀行的總行。
不同銀行的訴求各有側重：浦發看重對公資金沉澱和企業網銀聯動，趙遠就重點講長遠集團全子公司的對公結算傾斜；
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