當陸堯走進聯想集團總部大樓的時候，前臺的兩個接待員沒有認出他。
他穿著一件深灰色的羊絨大衣，沒有打領帶，身後只跟著趙恆一個人，看起來像一個普通的訪客。
直到人力資源總監匆匆從電梯裡跑出來迎接，前臺的姑娘們才意識到這個年輕人就是一個月前買下聯想的那個新董事長。
陸堯沒有去董事長辦公室。
他直接去了楊元慶的會議室，讓秘書把聯想集團所有核心高管叫齊。
二十分鐘後，長桌兩側坐了十幾個人——手機業務負責人、PC業務負責人、渠道管理負責人、研發負責人、供應鏈負責人、品牌負責人。
楊元慶坐在陸堯對面，面前放著一份季度經營報表。
陸堯掃了一眼在場的人，開口了：“各位，今天我坐在這裡，是來聊手機業務的。”
會議室裡安靜了一瞬。聯想手機業務是聯想集團內部公認的“老大難”。
自從2014年收購摩托羅拉之後，聯想手機在國內外市場的份額一路下滑，到2018年已經跌出了國內前十名。
當年“中華酷聯”的格局中，聯想手機曾是與華為、中興、酷派並列的國產四強之一。
而現在，華為已經是全球第二大手機廠商，聯想手機的全球市場份額不到百分之三。
陸堯翻開面前的一份報告：“聯想手機2018年第三季度全球出貨量不到一千萬臺，同比下滑百分之三十七。
國內市場份額不到百分之一。在座各位比我更清楚這些數字意味著什麼。”
手機業務負責人低著頭，沒有接話。
“但我今天來不是問責的。”陸堯說，“我是來定方向的，聯想手機從今天開始，全面對標OPPO和華為。”
會議室裡有人抬起頭，目光裡帶著意外。
“OPPO和華為的模式是什麼？”陸堯繼續說，“第一，產品線清晰，每個價格段只打一款核心產品，不搞機海戰術。
第二，渠道下沉到縣城和鄉鎮，門店遍佈每一個地級市和大部分縣級市。
第三，品控嚴格，每一臺出廠手機都要經過遠超行業標準的檢測流程。
第四，系統研發深度定製，把使用者體驗放在硬體引數前面。”
他翻開報告的第二頁：“聯想手機過去的策略是什麼？機海戰術，一年發幾十款機器，每一款都賣不好。
渠道集中在線上和一二線城市，三四線以下的市場幾乎沒有存在感。
系統用的是公版安卓，幾乎沒有任何深度定製。
至於品控——我不想評價。”
手機業務負責人終於開口了：“陸總，對標華為和Oppo意味著我們的產品策略和渠道策略都要全面調整，這需要時間和大量投入。”
“時間我給你。投入我也給你。”陸堯說，“但方向不能變。從今天開始，聯想手機的產品線砍掉三分之二，只保留三個系列——旗艦系列、中端系列、入門系列。
每個系列一年只發一款。
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