2018年12月，燕京，聯想集團總部。
陸堯面前攤著一份全國門店的分佈圖。
地圖上用不同顏色的圖釘標註著聯想在國內的零售終端，紅色代表自有門店，藍色代表授權經銷商，黃色代表運營商合作廳。
全國加起來有八千多個點，密密麻麻地鋪在東部沿海和中部省份，但西部和三四線以下城市的覆蓋幾乎空白。
“這張圖是兩個月前的。”楊元慶站在白板旁邊，手裡拿著一支雷射筆，“PC端的門店體系確實很強，全國地級市覆蓋率超過百分之九十。
但手機端的問題在於，這些門店大部分不賣手機，或者只擺一兩臺樣機，導購也不懂手機銷售。
我讓團隊做過暗訪，進店問手機，十個導購裡有七個會把你往華為或者OPPO的櫃檯帶。”
陸堯的手指在地圖上慢慢劃過，從燕京到魔都，從花城到川府，每一條線都代表著一條渠道鏈。
“楊總，手機業務的渠道問題不是一天兩天了，過去幾年聯想手機在渠道上的投入不少，但都打了水漂，你知道為什麼嗎？”
楊元慶沒有接話。
“因為聯想的渠道邏輯是PC邏輯。”陸堯說，“PC是低頻高價產品，使用者買一臺用三五年，決策週期長，渠道靠的是專業導購和售後服務。
但手機是高頻低價產品，使用者一兩年換一臺，決策週期短，渠道靠的是門店密度、促銷活動和導購提成。
兩種產品的渠道邏輯完全不同。
聯想過去用PC的渠道去賣手機，相當於用賣冰箱的方式去賣礦泉水。”
他翻開另一份檔案，推到楊元慶面前：“從明年一月開始，所有聯想自有門店全部增加手機專區。
授權經銷商分三步走，第一批是省會城市和計劃單列市，第二批是地級市，第三批是縣級市。
運營商合作廳那邊，挑五百家位置好、客流大的做試點。”
“門店改造的費用怎麼算？”楊元慶問。
“集團和經銷商各承擔一半。”陸堯說，“手機專區的面積不低於十平方米，必須配真機演示臺和導購培訓手冊。
每一家完成改造的門店，集團給一筆專項補貼，三個月內完不成改造的，暫停手機鋪貨資格。”
楊元慶在筆記本上記了幾筆：“海外門店怎麼辦？聯想在全球有一萬多家門店，大部分集中在歐美和拉美。”
“同步整合。”陸堯說，“歐洲和北美的門店先把摩托羅拉和聯想品牌的雙品牌專區搭起來。
拉美和東南亞的門店直接以聯想品牌為主，摩托羅拉作為高階旗艦放在專區的核心位置。
全球門店的改造節奏跟國內同步，明年一季度完成第一批，二季度全覆蓋。”
他停了一下：“還有一件事，門店的導購培訓不能再用PC那套話術，手機導購要懂產品、懂競品、懂使用者。
我讓人力資源部做一套手機導購的認證體系，所有門店的導購必須透過認證才能上崗。
認證不透過的，要麼轉崗，要麼淘汰。”
會議結束之後，陸堯讓李小軍把各條手機產品線的在研專案清單調了出來。
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