“做出來了嗎？”
手機業務負責人沉默了一下：“工程樣機出來了，但跟競品比沒有明顯優勢。，系統最佳化還沒做完，品控測試也沒跑完。”
“停掉。”陸堯說，“把Z系列的團隊併到旗艦系列裡去，系統最佳化的部分交給倪院士的OS團隊統一管，品控測試的標準由集團質量部重新制定。”
他又指向另一個專案：“K系列，做了多久？”
“十個月，定位是中端價效比機型，對標紅米和榮耀。”
“停掉。”陸堯說，“中端系列只留一個專案，把K系列裡做得好的部分整合進去。其他的全部砍掉。”
紅筆在清單上一行一行地劃過，每一個被劃掉的專案都意味著幾個月的研發投入變成了沉默成本。
會議室裡沒有人說話，只有筆尖劃過紙面的沙沙聲。
手機業務負責人的表情從猶豫變成了沉默，再從沉默變成了一種陸堯見過的表情，那種在被逼到牆角之後終於決定豁出去的表情。
“陸總，”手機業務負責人終於開口，“砍掉這麼多專案，團隊裡可能會有很多人離職。”
“會有人走。”陸堯說，“但留下來的人會拿到更好的資源、更清晰的路線圖和更大的產品責任。
你告訴他們，聯想手機從今天開始不做機海戰術，我們一年只發五款手機，每一款都要做到同價位段最好。
做成了，每一個人都有功勞。做砸了，我一個人承擔責任。”
當天下午，聯想集團釋出了一份內部通知。通知的核心內容有三條：第一，全國及全球門店啟動手機銷售專區改造，明年一季度完成第一批；
第二，手機產品線在研專案從二十餘個精簡至五個，集中資源打造旗艦、中端、入門、摺疊屏和摩托羅拉旗艦五條產品線；
第三，各產品線的系統研發統一收歸倪光南領導的OS團隊管理，品控標準對標行業最高水平。
這份通知在聯想內部再次引發了震動。有人在論壇上發了一條帖子，標題是“從二十個到五個，陸堯把聯想手機砍成了骨頭”。
帖子下面跟了幾百條回覆，有叫好的，有擔憂的，還有人在算賬，把過去五年聯想手機發布的每一款機型列出來，分析哪些產品線的冗餘是導致品牌混亂的根源。
其中一條回覆被頂到了最前面：“我2013年加入聯想手機團隊，做的是產品規劃。
五年裡我參與了十二個專案，每一個專案都活不過一年。
今天看到這個通知，我第一次覺得，也許這次不一樣了。至少有人敢做減法了。”
陸堯看到了那條帖子。
他沒有回覆，只是在內部系統裡給倪光南發了一條訊息：“倪院士，OS團隊接五個產品線的系統研發，人手夠不夠？”
倪光南迴得很快：“不夠，但我在燕京找了幾個老同事，都是當年在聯想做過系統開發的，現在退休了，願意回來幫忙帶團隊。
另外，南大和東大的幾個實驗室也在跟我們的OS團隊做聯合專案，明年畢業的碩士生裡可以招一批進來。”
陸堯看著那行字，回了一個字：“好。”
他放下手機，站起來走到窗前。窗外的中關村在午後的光線下鋪展開來，聯想集團的總部大樓在灰藍色的天幕下沉默地矗立著。
遠處聯想控股的大樓裡，倪光南的辦公室亮著燈。
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