他手裡拿著一份裝訂整齊的報告，約莫二十頁紙，封面上印著《Groupon商業模式分析及本地生活服務市場機會評估》。
“林總，昨晚加班趕出來的。Groupon的資料不算多，畢竟這家公司去年十一月才上線，到現在還不滿一年。
我讓研究團隊把能找到的公開資訊全部梳理了一遍，又補充了一些美國那邊媒體的報道。”
林辰接過報告，翻開第一頁，目光快速掃過開篇的摘要。
Groupon，成立於2008年11月，總部位於芝加哥，核心模式是每日推送一款本地商家的折扣服務，使用者透過團購方式獲得優惠價格，商家獲得集中客流和品牌曝光。
到2009年9月，Groupon已經覆蓋了美國二十多個城市，使用者數突破一百萬，月營收超過五千萬美元，增長速度極快。
目前尚未盈利，但投資人對其商業模式高度認可，新一輪融資正在進行中。
林辰翻了幾頁，目光在關鍵資料上停留了一會兒，然後放下報告，抬頭看向盧為冰：“你覺得這個模式，在國內能跑通嗎？”
盧為冰顯然已經思考過這個問題，沒有猶豫就給出了回答：“我覺得能，而且可能比美國市場更適合。”
“喔。那你詳細說說看。”
“第一，國內本地生活服務的數字化程度很低，很多餐飲、休閒、美容、健身商家沒有線上獲客渠道，只能靠地段自然流量。
如果有一個平臺能幫他們精準引流，而且是按效果付費，商家接受意願會很高。
第二，國內消費者的價格敏感度本來就比美國市場高，團購打折這個模式天然契合國內使用者的消費習慣，使用者願意為了折扣去嘗試新的商家，這降低了平臺的冷啟動難度。
第三，移動網際網路的普及率正在快速提升，尤其是深藍系統在國產手機裡的市佔率。
使用者用手機瀏覽、下單、支付，整個流程比PC端順暢得多，團購這個品類的交易頻次天然適合移動端。 ”
盧為冰說到這裡停頓了一下，端起桌上的水杯喝了一口，又補充道：“但Groupon在美國做的還是郵件訂閱+網頁端，移動端體驗並不好。
如果我們在國內做團購，可以一開始就把重心放在移動端，體驗上比Groupon的PC模式更符合使用者習慣。
還有更重要的一點，現在經濟危機剛過，商家積累了大量的庫存商品，急需渠道出貨，量大的話，甚至能壓到成本價一下。”
林辰點了點頭，盧為冰還是有兩把刷子的，分析的內容他的判斷基本一致。
團購在國內能夠成功，核心邏輯在於本地生活服務的供需兩端都存在巨大的資訊不對稱。
商家需要使用者，使用者需要優惠，中間缺一個撮合平臺。
而這個撮合平臺的技術門檻並不高，真正有難度的是線下的地推能力和線上的流量獲取能力。
地推需要團隊，流量需要入口，這兩樣東西，藍天科技手裡都有一王張牌。
“那如果現在啟動這個專案，你覺得最大的難點是什麼？”林辰問。
盧為冰想了想，給出了一個回答：“是掌舵人。模式、技術、資金我們都不缺，但缺一個有經驗、有執行力、願意從零開始紮根本地生活服務行業的操盤手。”
